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Le message de la stratégie Kaizen est qu'il ne devrait pas se passer un jour sans qu'une sorte d'amélioration soit apportée quelque part dans l'entreprise.
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Le progrès est impossible sans la capacité d'admettre ses erreurs.
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Kaizen signifie amélioration continue impliquant tout le monde, sans dépenser beaucoup d'argent.
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Là où il n'y a pas de norme, il ne peut y avoir d'amélioration. Pour ces raisons, les normes sont à la fois la base de la maintenance et de l'amélioration
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Vous ne pouvez pas faire du kaizen juste une ou deux fois et vous attendre à des résultats immédiats. Vous devez y être pour le long terme.
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Kaizen est comme un foyer qui nourrit de petits changements continus, tandis que l'innovation est comme du magma qui apparaît de temps en temps lors d'éruptions brusques
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La philosophie Kaizen suppose que notre mode de vie - que ce soit notre vie professionnelle, notre vie sociale ou notre vie familiale - mérite d'être constamment amélioré.
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Il est impossible d'améliorer un processus tant qu'il n'est pas normalisé. Si le processus se déplace d'ici à là, alors toute amélioration ne sera qu'une variante de plus qui est occasionnellement utilisée et la plupart du temps ignorée. Il faut normaliser, et donc stabiliser le processus, avant que l'amélioration continue puisse être apportée.
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L'étendard n'est pas écrit sur la pierre. La définition de la norme est que c'est la meilleure façon de faire le travail pour le moment. Il devrait être considéré comme une prochaine étape pour apporter de nouvelles améliorations.
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Je crois que la gestion devrait se concentrer sur deux domaines particuliers. L'un est Gemba (atelier) et l'autre est le client (pas l'actionnaire).
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Tous les efforts de la direction pour Kaizen se résument en deux mots: satisfaction du client.
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J'ai une théorie selon laquelle parmi les grandes entreprises occidentales (principalement américaines), plus un cadre est promu, plus la sagesse est perdue et au moment où il ou elle atteint le sommet devient un idiot complet. Ils ne méritent certainement pas ce salaire scandaleux.
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Les pratiques de gestion japonaises réussissent simplement parce qu'elles sont de bonnes pratiques de gestion. Ce succès a peu à voir avec des facteurs culturels. Et l'absence de préjugés culturels signifie que ces pratiques peuvent être - et sont - tout aussi utilisées avec succès ailleurs.
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Dans le système lean, tous les outils nécessaires à la résolution des problèmes sont utilisés.
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Il existe divers outils non statistiques qui ont été généralement développés par des entreprises allégées, notamment par Toyota pour minimiser la variabilité de la production, tels que la normalisation, l'introduction du temps de prise, la synchronisation, le raccourcissement du délai de production total que j'aime appeler outils non statistiques.
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Les cartes de contrôle sont l'un des outils statistiques pour résoudre les problèmes liés à la qualité.
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Assurer la prospérité d'une entreprise devrait être une stratégie à long terme et le roulement des principaux gestionnaires devrait être pris en compte du point de vue de la considération à long terme et non des saveurs mensuelles ou trimestrielles.
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Je commence à voir une introduction à grande échelle de divers outils, philosophies et pratiques de gestion dans les secteurs des services et j'ai bon espoir que cela deviendra une tendance mondiale.
