Lou Gerstner citations célèbres

La fixation de la culture est la partie la plus critique et la plus difficile dâ € ™ une transformation dâ € ™ entreprise/ En fin de compte, la direction ne change pas la culture. La direction invite la main-d'œuvre elle-même à changer la culture.

Si la vie était si facile que vous pouviez simplement acheter du succès, il y aurait beaucoup plus d'entreprises prospères dans le monde. Les entreprises prospères sont construites à partir de zéro.

Les ordinateurs sont de magnifiques outils pour la réalisation de nos rêves, mais aucune machine ne peut remplacer l'étincelle humaine d'esprit, de compassion, d'amour et de compréhension.

Il ne s'agit pas de bits, d'octets et de protocoles, mais de profits, de pertes et de marges.

Regarde la tortue. Il n'avance qu'en sortant son cou.

En fin de compte, une organisation n'est rien de plus que la capacité collective de ses employés à créer de la valeur.

Vous ne pouvez jamais être à l'aise avec votre succès, vous devez être paranoïaque, vous allez le perdre.

Je pense simplement que nous devrions considérer cela comme un match d'échecs", a-t-il déclaré, "entre le plus grand joueur d'échecs du monde et Garry Kasparov.

Nous avons construit cette entreprise à partir du client, pas de l'entreprise.

Je veux ramener IBM à ses racines.

Je me méfie des solutions législatives à ce qu'est la moralité.

Ce que j'essaie de faire, c'est de produire des résultats, pas des promesses; des résultats, pas une vision; des résultats, pas des concepts. Le monde est cynique à propos des promesses d'IBM.

Au départ, je voulais être enseignant, puis j'allais devenir ingénieur et construire des ponts et des autoroutes, mais très vite je suis entré dans le monde des affaires. Je n'ai jamais pu devenir enseignante, sauf d'une manière différente.

J'ai été accepté à l'Université de Cambridge. Je veux étudier l'histoire et l'archéologie chinoises. Je veux devenir étudiant. Je veux lire l'histoire chinoise et aller creuser.

Franchement, je ne suis pas très à l'aise dans les bavardages. Quand je vais aux réunions du conseil d'administration, j'arrive deux minutes avant et je pars quand c'est fini. Je ne reste pas pour déjeuner ou n'y vais pas tôt pour prendre un café.

Nous n'avons pas besoin de départements du Commerce, du Travail et de l'Éducation; nous avons besoin d'un seul département des compétences qui favorisera une approche intégrée de la compétitivité mondiale.

Ce qui, selon nous, sera très important, c'est la fourniture de logiciels, de services et de matériel traditionnels sur le Net. C'est une forme de marché électronique.

Lorsqu'une entreprise manufacturière en Espagne se tourne vers IBM pour trouver une solution à un problème, elle s'attend à ce que nous lui apportions le meilleur d'IBM dans le monde entier, et pas seulement l'expérience d'IBM Espagne.

Si les pratiques et les processus au sein d'une entreprise ne conduisent pas à l'exécution des valeurs, alors les gens ne comprennent pas. La question est de savoir si vous créez une culture de comportement et d'action qui démontre vraiment ces valeurs et un système de récompense pour ceux qui y adhèrent?

Le système de récompenses est un puissant moteur de comportement et donc de culture.

Pendant le premier mois, j'ai écouté et j'ai essayé très fort de ne pas tirer de conclusions

Ce que j'ai appris chez IBM, c'est que la culture est primordiale.

Je veux devenir étudiant. Je veux lire l'histoire chinoise et aller creuser.

La dernière chose dont IBM a besoin en ce moment est une vision.

Aucune institution ne subira de changement fondamental à moins de croire qu'elle est en grande difficulté et qu'elle doit faire quelque chose de différent pour survivre.

C'est vraiment une fusion d'égaux. Je ne serais jamais revenu au travail pour rien de moins que cette opportunité fantastique. Cela me permet de combiner mes deux grands amours-la technologie et les biscuits.

Vous n'obtenez pas de points pour prédire la pluie. Vous obtenez des points pour la construction d'arches.

Si la rémunération des PDG était axée sur la performance, ce qui, je crois, était le cas d'IBM, personne ne discuterait jamais. Si les actionnaires ne gagnaient pas des milliards et des milliards de dollars, je ne gagnerais pas des millions de dollars. Mon salaire a été le même pendant 10 ans. Tout était basé sur la performance.

Visite USA.gov et vous trouverez des milliers de directions, agences, conseils d'administration, bureaux et services remplis de responsabilités qui se chevauchent, d'anciennes priorités et de responsabilités divisées.

Plus les entreprises réussissent, plus elles essaient de reproduire, dupliquer, codifier ce qui nous rend formidables. Et soudain, ils pensent intérieurement. Ils se demandent comment pouvons-nous continuer à faire ce que nous avons fait dans le passé sans comprendre que ce qui leur a permis de réussir, c'est de prendre des risques, de changer, de s'adapter et d'être réactifs. Et donc, dans un sens, le succès engendre son propre échec. Et je pense que c'est vrai pour beaucoup d'entreprises prospères.

Vous ne pouvez pas mandater [changement culturel], vous ne pouvez pas l'ingénieur. Ce que vous pouvez faire, c'est créer les conditions de la transformation. Vous pouvez offrir des incitations. Vous pouvez définir les réalités et les objectifs du marché. Mais ensuite, vous devez faire confiance. En fait, en fin de compte, la gestion ne change pas la culture. La direction invite la main-d'œuvre elle-même à changer la culture.

La vision est facile. C'est tellement facile de pointer du doigt les gradins et de dire que je vais en frapper un là-bas. Ce qui est difficile, c'est de dire, OK, comment puis-je faire ça? Quels sont les programmes spécifiques, quels sont les engagements, quelles sont les ressources, quels sont les processus dont nous avons besoin pour mettre en œuvre la vision, en faire un modèle de travail que les gens suivent tous les jours dans l'entreprise. C'est un travail difficile.

J'en suis venu à voir, à l'époque où j'étais chez IBM, que la culture n'est pas seulement un aspect du jeu; c'est le jeu

Quand je suis arrivé chez IBM, il y avait des pancartes "Équipe" tout autour. J'ai demandé: "Comment les gens sont-ils payés?"Ils m'ont dit:" Nous payons les gens en fonction de leurs performances individuelles.

La question fondamentale est la suivante: Dans le monde de l'Internet, y a-t-il une place pour un packager de services? Le client veut-il aller surfer sur le Net et visiter chacun des 50 000 sites Web? Ou les gens paieront-ils un montant raisonnable pour que quelqu'un sorte et présélectionne et emballe ce qu'ils veulent? Je suppose qu'ils coexisteront tous les deux.

Internet est en fin de compte une question d'innovation et d'intégration, mais vous n'obtenez pas l'innovation à moins d'intégrer la technologie Web dans les processus par lesquels vous dirigez votre entreprise.

Le monde en réseau offre la promesse que peut-être l'industrie des technologies de l'information commencera, pour la première fois depuis une dizaine d'années, à s'attaquer aux problèmes au niveau des PDG.

Ne confondez jamais l'activité avec les résultats.

Le véritable mécanisme de gouvernance d'entreprise est l'implication active des propriétaires.

Les gens ne font pas ce que vous attendez mais ce que vous inspectez.

Tout commence avec le client.

J'ai toujours cru qu'on ne pouvait pas diriger une entreprise prospère derrière un bureau.

Je ne veux pas utiliser le mot réorganisation. La réorganisation pour moi, c'est mélanger des boîtes, déplacer des boîtes. La transformation signifie que vous changez fondamentalement la façon dont l'organisation pense, réagit et dirige. C'est bien plus que simplement jouer avec des boîtes.

Les plaintes des clients sont les manuels scolaires à partir desquels nous apprenons.

La prochaine chose est: nous pouvons rendre IBM encore meilleur. Nous avons ramené IBM, mais nous recherchons le leadership.

Lou Gerstner sait comment conclure un marché, et George Bush père, moins.

Je pense que mon style de leadership est d'amener les gens à craindre de rester en place, à craindre de ne pas changer.

Je pense que les valeurs sont vraiment, vraiment importantes, mais je pense aussi que trop de valeurs ne sont que des mots.

Beaucoup de gens ont sauvé IBM. Oui, j'étais le chef de cette équipe, mais je n'aurais jamais pu le faire sans l'aide d'un groupe d'IBMers.

Je crois fermement que la taille d'IBM peut être utilisée à son avantage.