Henry Mintzberg citations célèbres

La gestion est avant tout une pratique où l'art, la science et l'artisanat se rencontrent

Le leadership, comme la natation, ne s'apprend pas en lisant à ce sujet.

Les entreprises sont des institutions sociales. S'ils ne servent pas la société, ils n'ont aucune entreprise existante

Le grand mythe est le manager en tant que chef d'orchestre. C'est cette idée de se tenir sur un piédestal et vous agitez votre bâton et la comptabilité arrive, et vous l'agitez ailleurs et le marketing se mêle à la comptabilité, et ils sonnent tous très glorieux. Mais la gestion ressemble plus à la direction d'orchestre pendant les répétitions, quand tout va mal.

L'efficacité organisationnelle ne réside pas dans ce concept étroit d'esprit appelé rationalité. Il réside dans le mélange d'une logique lucide et d'une intuition puissante

La stratégie n'est pas la conséquence de la planification, mais le contraire: son point de départ.

Lorsque le monde est prévisible, vous avez besoin de personnes intelligentes. Lorsque le monde est imprévisible, vous avez besoin de personnes adaptables.

Apprendre, ce n'est pas faire; c'est réfléchir à faire.

Nous avons d'excellents managers qui n'ont pas passé une journée en école de gestion. Avons-nous de grands chirurgiens qui n'ont pas passé une journée à l'école de chirurgie?

La stratégie est un modèle dans un flux de décisions

Cette obsession du leadership... Ce n'est pas neutre; c'est américain, cette idée du chef héroïque qui arrive sur un cheval blanc pour sauver la situation. Je pense que ça tue les entreprises américaines.

Cinq mécanismes de coordination semblent expliquer les façons fondamentales dont les organisations coordonnent leur travail: l'ajustement mutuel, la supervision directe, la normalisation des processus de travail, la normalisation des résultats du travail et la normalisation des compétences des travailleurs.

Pas de généralisation au-delà des données, pas de théorie. Pas de théorie, pas de perspicacité. Et si pas de perspicacité, pourquoi faire des recherches.

Si les secteurs privés concernent les marchés et les secteurs publics les gouvernements, alors le secteur pluriel concerne les communautés.

Ce que vous obtenez d'un programme de MBA, quelle que soit votre expérience, ce sont des outils fonctionnels et une compréhension des disciplines: vous comprendrez l'économie, vous comprendrez le marketing, la finance, la comptabilité. Ça, les programmes de MBA le font très bien.

Mon sentiment à propos des primes aux dirigeants est que tout candidat à un poste de directeur général qui soulève même la question des primes devrait être licencié d'emblée.

Ainsi, les technologies, qu'il s'agisse d'un téléphone ou d'un iPhone, des ordinateurs en général ou des automobiles, de la télévision même, nous individualisent toutes. Nous sommes tous assis devant nos iPhones et communiquons, mais communiquons-nous vraiment?

Les technologies ont tendance à saper la communauté et à encourager l'individualisme.

La plupart du temps, les stratégies ne devraient pas du tout formuler de stratégie; ils devraient continuer à mettre en œuvre les stratégies qu'ils ont déjà.

Nous constatons que le gestionnaire, en particulier aux niveaux supérieurs, est surchargé de travail. Avec la complexité croissante des organisations modernes et leurs problèmes, il est destiné à le devenir davantage. Il est conduit à la brièveté, à la fragmentation et à la superficialité dans ses tâches, mais il ne peut pas facilement les déléguer en raison de la nature de ses informations.

Les entreprises sont des communautés. Il y a un esprit de collaboration. Les communautés ne sont pas un endroit où quelques personnes se permettent d'être désignées comme seules responsables du succès.

Les données ne génèrent pas de théorie - seuls les chercheurs le font.

La planification stratégique n'est pas une réflexion stratégique. En effet, la planification stratégique gâche souvent la réflexion stratégique, amenant les managers à confondre vision réelle et manipulation des chiffres.

Faire demi-tour, c'est finir par faire face de la même manière. C'est peut-être ça le problème, toutes les organisations qui tournent autour.

Le véritable défi de l'élaboration d'une stratégie réside dans la détection de discontinuités subtiles susceptibles de miner une entreprise à l'avenir. Et pour cela il n'y a pas de technique, pas de programme, juste un esprit vif en prise avec la situation.

L'autonomisation est ce que les gestionnaires font aux gens. L'engagement est ce que les gestionnaires font avec les gens.

Une entreprise est une communauté d'êtres humains, pas un ensemble de "ressources humaines".

La gestion est un phénomène curieux. Il est généreusement rémunéré, extrêmement influent et dépourvu de bon sens

La gestion et le leadership ne sont pas des sphères séparées. Les deux compétences travaillent ensemble dans le domaine plus vaste de la "communauté".

Un leader doit être l'une des deux choses suivantes: soit il doit être lui-même un brillant visionnaire, un stratège vraiment créatif, auquel cas il peut faire ce qu'il veut et s'en tirer; ou bien il doit être un véritable empowerment qui peut faire ressortir le meilleur des autres.

C'est le problème avec l'avion: nous devons toujours retourner aux aéroports. Merci à quel point ce serait amusant de voler si nous n'avions pas à retourner dans les aéroports.

Si vous demandez aux gestionnaires ce qu'ils font, ils vous diront très probablement qu'ils planifient, organisent, coordonnent et contrôlent. Ensuite, regardez ce qu'ils font. Ne soyez pas surpris si vous ne pouvez pas relier ce que vous voyez à ces quatre mots.

Fondamentalement, la gestion consiste à influencer l'action. La gestion consiste à aider les organisations et les unités à faire avancer les choses, ce qui signifie passer à l'action. Parfois, les gestionnaires gèrent directement les actions. Ils combattent les incendies. Ils gèrent des projets. Ils négocient des contrats.

Ce que nous appelons une crise financière est en réalité à la base une crise de gestion, et pas seulement une crise de gestion, mais une crise de culture de gestion. ...En d'autres termes, ce que vous aviez, c'est un détachement de personnes qui connaissent l'entreprise des personnes qui dirigent l'entreprise.

La théorie est un gros mot dans certains milieux de gestion. C'est assez curieux, car nous tous, les gestionnaires en particulier, ne pouvons pas plus nous passer de théories que les bibliothèques ne peuvent se passer de catalogues et pour la même raison: les théories nous aident à comprendre les informations entrantes.

Une gestion efficace se produit donc là où l'art , l'artisanat et la science se rencontrent. Mais dans une classe d'étudiants sans expérience managériale, ceux-ci n'ont aucun lieu de rencontre, il n'y a rien à faire.

Les données anecdotiques ne sont pas du tout accessoires au développement de la théorie, mais en constituent une partie essentielle

L'élaboration de stratégies doit fonctionner au-delà des boîtes pour encourager l'apprentissage informel qui produit de nouvelles perspectives et de nouvelles combinaisons... Une fois que les gestionnaires comprennent cela, ils peuvent éviter d'autres mésaventures coûteuses causées par l'application de techniques formelles, sans jugement ni intuition, à la résolution de problèmes.

Vous pouvez enseigner toutes sortes de choses qui améliorent la pratique de la gestion avec des personnes qui sont des gestionnaires. Ce que vous ne pouvez pas faire, c'est enseigner la gestion à quelqu'un qui n'est pas un gestionnaire, de la même manière que vous ne pouvez pas enseigner la chirurgie à quelqu'un qui n'est pas chirurgien.

Je décris la gestion comme des arts, de l'artisanat et de la science. C'est une pratique qui s'appuie sur les arts, l'artisanat et la science et il y a beaucoup d'artisanat - signifiant expérience - il y a une certaine quantité d'artisanat signifiant perspicacité, créativité et vision, et il y a l'utilisation de la science, de la technique ou de l'analyse.

Les organisations sont des communautés d'êtres humains, pas des collections de ressources humaines

Les managers qui ne dirigent pas sont assez décourageants, mais les leaders qui ne gèrent pas ne savent pas ce qui se passe. C'est une fausse séparation que les gens font entre les deux.

Nous avons tous des défauts, mais fondamentalement, les gestionnaires efficaces sont des personnes dont les défauts ne sont pas fatals dans les circonstances. Peut-être que les meilleurs managers sont simplement des gens ordinaires, en bonne santé, qui ne sont pas trop foutus.

Aucun métier n'est plus vital pour notre société que celui de manager. C'est le manager qui détermine si nos institutions sociales nous servent bien ou si elles gaspillent nos talents et nos ressources.

Tout le monde est contre la micro-gestion, mais la macro-gestion signifie que vous travaillez dans l'ensemble mais que vous ne connaissez pas les détails.

Ce que j'ai contre les MBA, c'est l'hypothèse que vous sortez d'un programme de deux ans sans avoir probablement jamais été gestionnaire-du moins pour les programmes de MBA à temps plein pour les jeunes - et supposez que vous êtes prêt à gérer.

Il est temps de reconnaître les programmes de MBA conventionnels pour ce qu'ils sont - ou bien de les fermer. Il s'agit d'une formation spécialisée dans les fonctions de l'entreprise et non d'une formation générale à la pratique de la gestion.

Les organisations doivent être construites et les gestionnaires doivent fonctionner de manière à ce que les gens puissent être naturellement responsabilisés. Si quelqu'un fait son travail, si quelqu'un travaille dans l'un de vos entrepôts, par exemple, il devrait connaître son travail mieux que quiconque. Ils n'ont pas besoin d'être "habilités", mais encouragés et laissés seuls pour pouvoir faire ce qu'ils savent le mieux.